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Crisi siciliana: parola al Prof. Carmine Bianchi
Un’intervista d’archivio per rileggere, con gli occhi del 2026, una riflessione ancora attuale sul sistema Sicilia, sulla pubblica amministrazione e sulla necessità di una visione strategica dello sviluppo.
L’economia siciliana, senza voler ricorrere a toni catastrofisti, viveva già allora una fase di profonda difficoltà. Secondo i dati della Banca d’Italia, il PIL regionale aveva registrato una contrazione di oltre il 2%, mentre le previsioni per il 2013 lasciavano intravedere un ulteriore arretramento di simile entità.
A questo scenario si aggiungevano altri segnali negativi accumulati negli anni della crisi: l’edilizia, uno dei pilastri dell’economia regionale, segnava una flessione di circa il 15%, mentre l’agricoltura veniva da cinque anni di risultati economici complessi, aggravati anche da scelte politiche molto discusse, come l’accordo UE-Marocco.
La situazione siciliana, però, non poteva essere spiegata soltanto attraverso una crisi congiunturale. Alla base vi era anche, e soprattutto, una crisi strutturale, frutto di decenni di politiche economiche nazionali e regionali incapaci di incidere davvero sui nodi profondi dello sviluppo.
Quali manovre avrebbe potuto mettere in campo il Governo regionale per avviare la Sicilia verso un cammino di crescita proficuo e duraturo? Ne parlammo con il Prof. Carmine Bianchi, Ordinario di Economia Aziendale presso l’Università degli Studi di Palermo e coordinatore del Master in “Modelli di System Dynamics per il controllo di gestione nei processi di risanamento e sviluppo”.
1. Professore, nei libri di scuola il sottosviluppo siciliano veniva spesso spiegato con la lontananza dai mercati. Da allora mi è rimasto un dubbio: perché il Giappone riesce a commercializzare i propri prodotti in Italia, nonostante la distanza, mentre la Sicilia fatica a vendere le proprie arance in Valtellina?
Per dare una risposta corretta alla sua domanda, devo dire che il nostro è innanzitutto un problema di sistema.
I singoli operatori economici possono agire più o meno bene, ma se manca un’organizzazione complessiva del sistema non si potrà mai intervenire sulle reali criticità.
Questo tema viene affrontato poco nei mass media. Si parla spesso di singole emergenze, mentre anche il settore privato non è da meno: gli industriali tendono a lamentare continuamente la carenza di contributi o incentivi. Tuttavia, il cuore del problema è un altro: la mancanza di organizzazione.
È un problema che abbiamo sia a livello nazionale sia a livello locale.
Quando pongo l’accento sul “sistema”, mi riferisco tanto alla parte pubblica quanto a quella privata. Il nostro vero problema è la capacità dei singoli settori e operatori di creare valore.
In questo quadro, la pubblica amministrazione regionale rappresenta una base fondamentale per poter generare sviluppo.
2. Uno dei problemi spesso attribuiti alla burocrazia regionale è quello dell’eccessivo numero di dipendenti. Se lei fosse chiamato dall’allora Presidente Crocetta, cosa consiglierebbe di fare di questa risorsa?
La vox populi registra un presunto eccesso di personale. Ma come si fa a sapere se esista davvero un eccesso di personale, e in quale misura, se non viene prima effettuata una mappatura dei processi gestionali?
Bisognerebbe tracciare i prodotti dell’attività amministrativa, gli indicatori di performance, le leve direzionali e le risorse disponibili in ciascun processo, valutando anche ciò che i responsabili possono concretamente manovrare.
Allo stesso modo, bisognerebbe avere contezza dei bisogni, dei servizi erogati e degli outcome, cioè dei risultati prodotti da quei servizi.
Un metodo adeguato per supportare un’analisi dei fabbisogni di risorse, ed eventualmente una riallocazione delle risorse umane, richiederebbe un esame attento delle necessità della macchina burocratica e degli obiettivi che essa intende raggiungere.
Chi parla genericamente di eccessivo personale nella pubblica amministrazione fa, spesso, un discorso poco conducente. Un ragionamento serio dovrebbe invece esaminare con attenzione le funzioni, i bisogni a cui la pubblica amministrazione deve rispondere e gli outcome che intende generare.
Solo così si potrà fare una disamina realmente utile.
La chiave di tutto è la disorganizzazione della pubblica amministrazione. La domanda corretta non dovrebbe essere semplicemente: “C’è troppo personale?”. Dovrebbe essere: “Quale organizzazione è necessaria per generare valore?”.
Oggi i politici parlano costantemente di tagli e di spending review, ma spesso si tratta di discorsi vaghi e, se non sorretti da un adeguato metodo di analisi e diagnosi, decisamente insensati. Così come vengono impostati, rischiano di produrre un ulteriore impoverimento del sistema.
Sia il governo regionale sia quello nazionale sembrano più orientati a garantire politiche di trasparenza nella pubblica amministrazione, piuttosto che a sviluppare manovre serie per migliorarne l’organizzazione interna.
Ma che significato concreto può avere rendere trasparente ciò che, all’interno delle amministrazioni pubbliche, resta profondamente opaco dal punto di vista organizzativo?
Denunciare gli abusi e garantire i servizi sono necessità sacrosante. Tuttavia, una volta individuato l’abuso o registrata una carenza di servizio, come si può garantire un’inversione di rotta se le cause di quei fenomeni sono riconducibili anzitutto alla mancanza di amministrazione manageriale e di raccordo tra direzione politica e gestione?
Vorrei che i lettori prestassero attenzione a questo punto: il tema della legalità e della trasparenza nella burocrazia è importantissimo, ma da solo non è sufficiente a cambiare le cose.
Noi dobbiamo migliorare le performance. E per farlo serve prima di tutto un’organizzazione strutturata al miglioramento delle performance, capace di analizzare i processi gestionali, diagnosticare le disfunzioni amministrative e rimuoverne le cause.
3. Cosa potrebbe fare il Governo regionale per contrastare la crisi? Vista la durezza della situazione e la carenza infrastrutturale, investire in infrastrutture potrebbe essere una strada utile?
Non vorrei insistere troppo sullo stesso concetto, ma mi viene in mente una metafora utilizzata da Peter Senge.
Tre ciechi incontrano un elefante e iniziano a toccarlo. Uno, toccando l’orecchio, dice: “È una grossa curva ruvida, larga e ampia, come un tappeto”. Un altro, toccando la proboscide, afferma: “È un tubo dritto e vuoto”. Il terzo, toccando la zampa, sostiene: “È forte e fermo come un pilastro”.
Cosa significa questa metafora?
Significa che quando non si riesce ad avere una visione d’insieme, si procede per tentativi. Ma senza un sistema alle spalle è impossibile risolvere davvero il problema, e gli sforzi compiuti per raggiungere l’obiettivo rischiano di essere vani.
Il governo, spesso, mi ricorda molto quei tre ciechi. Con quel modo di apprendere e di interpretare la realtà, quegli uomini non conosceranno mai davvero l’elefante.
4. È vero che non ci sono molti fondi disponibili per attivare lo sviluppo regionale. Tuttavia, se si riuscissero a coordinare le azioni di Comuni, ex Province, consorzi e Regione verso pochi obiettivi concreti, si potrebbero ottenere risultati importanti. La System Dynamics potrebbe essere applicata con successo anche alla macchina pubblica?
La System Dynamics è un metodo che può essere applicato sia nel settore pubblico sia in quello privato.
Nasce per gestire sistemi dinamici complessi, nei quali non esiste una sola soluzione ai problemi, ma possono essere esplorati diversi scenari alternativi.
Applicando questa metodologia, è possibile individuare i risultati finali e i driver dai quali essi dipendono. A monte di questi driver si trovano le risorse strategiche che devono essere governate e coordinate in modo sistemico, per influenzare la performance in un’ottica di sostenibilità.
La System Dynamics, coniugata con la gestione della performance organizzativa, potrebbe essere uno dei pochi metodi realmente efficaci, forse il solo concretamente attuabile, per coordinare gli sforzi finanziari dei singoli enti pubblici.
Personalmente ho applicato con successo questo metodo di lavoro a diverse realtà pubbliche e private, sia in prospettiva di ricerca sia in prospettiva applicativa.
Per esempio, ho recentemente avviato un progetto con un collega del Baruch College di New York per utilizzare la System Dynamics come metodo di supporto all’analisi delle disfunzioni nell’utilizzo dei sistemi incentivanti e di valutazione della performance, con riferimento ai servizi di polizia. A tal fine stiamo analizzando l’esperienza della polizia di New York.
Con un altro collega, che coordina il Dipartimento di Public Administration dell’Università del North Carolina, stiamo lavorando sull’applicazione della System Dynamics per migliorare l’efficienza e l’efficacia dei servizi di smaltimento dei rifiuti in ambito comunale.
5. La System Dynamics è compatibile con l’autonomia dei singoli enti pubblici? Non rischia di trasformarsi in una forma di pianificazione troppo dirigistica?
Questa è un’osservazione interessante.
Lo sviluppo di modelli di System Dynamics si basa proprio sull’esplicitazione delle conoscenze tacite dei diversi decisori coinvolti rispetto al tema da analizzare.
Coloro che sviluppano il modello lavorano in modo da costruire su quella conoscenza e valorizzarla.
Il modello non serve a individuare “la soluzione” in senso assoluto, ma ad aiutare i decisori a ragionare e ad articolare l’analisi intorno a diverse possibili vie alternative per affrontare un problema che non ha una sola risposta.
Spesso la soluzione più facile nel breve periodo si dimostra illusoria nel lungo periodo. Altre volte, soluzioni che promettono risultati molto suggestivi nel lungo periodo risultano poco sostenibili nel breve. In altri casi ancora, soluzioni eccellenti per migliorare i risultati di un determinato ambito d’azione, ad esempio un settore economico, possono rivelarsi dannose per un altro ambito, come nel rapporto tra industria e turismo.
Solo valorizzando e potenziando la capacità dell’organizzazione di analizzare e diagnosticare i problemi, adottando un metodo sistemico e capace di cogliere il peso dei ritardi temporali, sarà possibile ottenere un vantaggio sostenibile nella soluzione di problemi che, a prima vista, sembrano insormontabili.
Una riflessione ancora attuale
Riletta nel 2026, questa intervista conserva una forte attualità.
Al centro non c’è soltanto la crisi economica siciliana di quegli anni, ma un tema molto più ampio: la difficoltà del sistema pubblico e privato di costruire una visione condivisa, organizzata e misurabile dello sviluppo.
Il Prof. Carmine Bianchi individuava già allora un nodo essenziale: non basta parlare di fondi, tagli, infrastrutture o incentivi se manca una capacità reale di governare i processi, coordinare le risorse e misurare i risultati.
È una lezione che, a distanza di anni, resta ancora centrale per qualunque ragionamento serio sul futuro della Sicilia.
TiempoLibre Archives ripropone questa intervista come documento storico e come spunto di riflessione per comprendere quanto alcune domande, pur nate in un preciso momento di crisi, continuino a interrogare il presente.